RESILIENT LEADERSHIP: VÌ SAO NĂNG LỰC PHỤC HỒI CỦA LÃNH ĐẠO ĐANG QUYẾT ĐỊNH KHẢ NĂNG THÍCH NGHI CỦA TỔ CHỨC?

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh liên tục biến động bởi chuyển đổi số, trí tuệ nhân tạo (AI), bất ổn kinh tế và sự thay đổi trong kỳ vọng của lực lượng lao động, vai trò của người lãnh đạo đang thay đổi nhanh chóng. Nếu trước đây, năng lực lãnh đạo thường được đánh giá thông qua khả năng lập kế hoạch, ra quyết định và kiểm soát hoạt động, thì ngày nay, khả năng giúp tổ chức duy trì sự ổn định và thích nghi trước những biến động mới là yếu tố tạo nên sự khác biệt. Điều này khiến Resilient Leadership (Lãnh đạo có khả năng phục hồi) trở thành một trong những năng lực được các tổ chức và chuyên gia phát triển lãnh đạo đặc biệt quan tâm. 

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hành vi và trạng thái tâm lý của người lãnh đạo có xu hướng lan tỏa đến nhân viên thông qua các tương tác hằng ngày. Khi người lãnh đạo phản ứng bình tĩnh trước khủng hoảng, duy trì sự lạc quan thực tế và đưa ra những quyết định linh hoạt thay vì phản ứng cảm tính, đội ngũ cũng có xu hướng cảm thấy an toàn hơn, sẵn sàng thích nghi với thay đổi và duy trì hiệu suất làm việc. Ngược lại, nếu người lãnh đạo thường xuyên mất kiểm soát cảm xúc, phản ứng tiêu cực hoặc đưa ra những quyết định thiếu nhất quán dưới áp lực, sự bất an sẽ nhanh chóng lan rộng trong tổ chức, làm suy giảm niềm tin, động lực và khả năng hợp tác của nhân viên (Harms et al., 2017). 

Nói cách khác, khả năng phục hồi của người lãnh đạo không còn là một phẩm chất mang tính cá nhân mà đã trở thành yếu tố góp phần hình thành năng lực thích nghi của cả tổ chức. 

1. Điều chỉnh cảm xúc: Nền tảng của khả năng phục hồi 

Theo Gross (1998), điều chỉnh cảm xúc là quá trình cá nhân nhận diện, theo dõi và điều chỉnh cảm xúc của mình nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Trong bối cảnh lãnh đạo, điều này không đồng nghĩa với việc kìm nén hay phủ nhận cảm xúc tiêu cực, mà là khả năng hiểu điều gì đang diễn ra với bản thân, đánh giá lại tình huống một cách khách quan và lựa chọn phản ứng phù hợp thay vì phản ứng theo cảm tính. 

Một trong những chiến lược được nghiên cứu nhiều nhất là Cognitive Reappraisal – Tái đánh giá nhận thức. Thay vì xem khó khăn là mối đe dọa, người lãnh đạo học cách nhìn nhận đó như một vấn đề cần giải quyết hoặc một cơ hội để điều chỉnh chiến lược. Cách tiếp cận này giúp giảm cường độ của cảm xúc tiêu cực và cải thiện chất lượng ra quyết định. 

2. Khả năng thích nghi trước thay đổi: Từ phục hồi đến phát triển 

Nếu điều chỉnh cảm xúc giúp người lãnh đạo giữ được sự ổn định trong những thời điểm khó khăn thì khả năng thích nghi trước thay đổi lại quyết định liệu họ có thể dẫn dắt tổ chức tiến về phía trước hay không. Trên thực tế, resilience không đồng nghĩa với việc kiên trì bám chặt vào kế hoạch ban đầu. Ngược lại, nhiều nghiên cứu cho rằng khả năng phục hồi gắn liền với sự linh hoạt trong tư duy và hành động, cho phép người lãnh đạo điều chỉnh chiến lược khi bối cảnh thay đổi thay vì cố duy trì những cách làm không còn phù hợp. 

Theo Heifetz, Grashow và Linsky (2009), phần lớn thách thức mà các tổ chức hiện đại phải đối mặt không còn là những vấn đề có sẵn lời giải, mà là các thách thức thích nghi (Adaptive challenges) – những vấn đề đòi hỏi người lãnh đạo phải học hỏi, thử nghiệm và thay đổi cách tiếp cận. Trong những tình huống này, kinh nghiệm trong quá khứ không phải lúc nào cũng mang lại đáp án chính xác. Thay vào đó, người lãnh đạo cần có khả năng đặt lại câu hỏi, chấp nhận sự không chắc chắn và đưa ra quyết định dựa trên những thông tin tốt nhất hiện có.

Điều chỉnh cảm xúc và thích nghi là nền tảng của khả năng phục hồi trong lãnh đạo

3. Xây dựng môi trường an toàn tâm lý: Từ khả năng phục hồi của lãnh đạo đến khả năng phục hồi của đội ngũ 

Khả năng phục hồi của người lãnh đạo chỉ thực sự tạo ra giá trị khi nó được lan tỏa đến đội ngũ. Một nhà lãnh đạo có thể bình tĩnh trước áp lực và nhanh chóng thích nghi với thay đổi, nhưng nếu nhân viên luôn e ngại lên tiếng, sợ mắc sai lầm hoặc không dám thử nghiệm những cách làm mới, tổ chức vẫn khó có thể thích ứng hiệu quả với môi trường kinh doanh đầy biến động. Chính vì vậy, nhiều nghiên cứu gần đây cho rằng khả năng phục hồi của tổ chức không chỉ bắt nguồn từ năng lực cá nhân của người lãnh đạo mà còn phụ thuộc vào môi trường làm việc mà họ tạo ra, trong đó Psychological Safety (An toàn tâm lý) được xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất. 

Theo Edmondson (1999), an toàn tâm lý là niềm tin chung của các thành viên trong nhóm rằng họ có thể đặt câu hỏi, chia sẻ ý kiến, thừa nhận sai sót hoặc đưa ra quan điểm khác biệt mà không lo bị chỉ trích hay trừng phạt. Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp đang đối mặt với những thay đổi liên tục về công nghệ, mô hình kinh doanh và kỳ vọng của khách hàng, khả năng học hỏi và thích nghi của đội ngũ trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, việc học hỏi chỉ có thể diễn ra khi nhân viên cảm thấy đủ an toàn để thử nghiệm, phản biện và rút kinh nghiệm từ những thất bại. Ngược lại, nếu môi trường làm việc khiến mọi người sợ mắc lỗi hoặc ngại chia sẻ quan điểm, tổ chức sẽ dần mất đi khả năng đổi mới và phản ứng chậm hơn trước những thay đổi của thị trường. 

4. Học hỏi liên tục và phản tư: Chuyển hóa trải nghiệm thành khả năng phục hồi 

Một quan niệm phổ biến cho rằng khả năng phục hồi sẽ tự hình thành sau nhiều năm kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, các nghiên cứu về phát triển lãnh đạo cho thấy điều quyết định không phải là một người đã trải qua bao nhiêu biến cố, mà là họ học được điều gì từ những trải nghiệm đó. Hai nhà lãnh đạo có thể cùng đối mặt với một thất bại, nhưng người biết phản tư, tiếp nhận phản hồi và điều chỉnh cách làm sẽ có nhiều khả năng phát triển resilience hơn người chỉ lặp lại những hành vi cũ. 

Bên cạnh đó, nghiên cứu về Psychological Capital của Luthans và cộng sự (2007) cũng chỉ ra rằng Resilience (khả năng phục hồi) có thể được phát triển thông qua quá trình học tập có chủ đích, đặc biệt khi kết hợp với coaching, phản hồi mang tính xây dựng và các cơ hội thực hành trong công việc. Điều này cho thấy khả năng phục hồi không phải là một phẩm chất cố định mà là năng lực có thể được bồi dưỡng nếu người lãnh đạo thường xuyên được khuyến khích phản tư, học hỏi từ trải nghiệm và tiếp cận những góc nhìn mới. 

Khả năng phục hồi của tổ chức được xây dựng từ môi trường an toàn tâm lý và văn hoá học hỏi liên tục

5. Doanh nghiệp có thể phát triển Resilient Leadership thông qua đào tạo như thế nào? 

Từ những nghiên cứu trên có thể thấy rằng Resilient Leadership không phải là một kỹ năng đơn lẻ có thể hình thành sau một buổi hội thảo truyền cảm hứng. Đây là một năng lực tổng hợp, được xây dựng từ khả năng điều chỉnh cảm xúc, thích nghi trước thay đổi, tạo dựng môi trường an toàn tâm lý và học hỏi liên tục từ trải nghiệm. Vì vậy, một chương trình đào tạo hiệu quả cần được thiết kế theo hướng phát triển hành vi thay vì chỉ truyền đạt kiến thức. 

Thay vì tập trung vào các bài giảng lý thuyết, doanh nghiệp nên tạo ra nhiều cơ hội để người học thực hành thông qua mô phỏng tình huống, thảo luận các vấn đề quản lý thực tế, coaching, phản hồi đa chiều và các dự án ứng dụng sau đào tạo. Đồng thời, việc theo dõi quá trình áp dụng sau khóa học cũng đóng vai trò quan trọng không kém bản thân hoạt động đào tạo. Khi người lãnh đạo có cơ hội thử nghiệm những cách tiếp cận mới, nhận phản hồi kịp thời và liên tục điều chỉnh hành vi trong môi trường làm việc, khả năng phục hồi sẽ dần trở thành một phần trong phong cách lãnh đạo của họ thay vì chỉ là kiến thức được ghi nhớ trong lớp học. 

Kết luận 

Trong bối cảnh doanh nghiệp phải liên tục thích nghi với những thay đổi về công nghệ, thị trường và nguồn nhân lực, khả năng phục hồi không còn là phẩm chất mang tính cá nhân mà đã trở thành một năng lực lãnh đạo mang tính chiến lược. 

Các nghiên cứu cho thấy Resilient Leadership được hình thành từ nhiều năng lực có thể phát triển, bao gồm điều chỉnh cảm xúc, thích nghi trước thay đổi, xây dựng môi trường an toàn tâm lý và học hỏi liên tục từ trải nghiệm. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không nên kỳ vọng khả năng phục hồi sẽ xuất hiện nhờ kinh nghiệm hay tố chất bẩm sinh của người lãnh đạo, mà cần chủ động đầu tư vào các chương trình phát triển lãnh đạo được thiết kế dựa trên bằng chứng khoa học và gắn chặt với bối cảnh thực tế của tổ chức. 

Khi người lãnh đạo có đủ năng lực để phục hồi sau khó khăn và dẫn dắt đội ngũ vượt qua những biến động, tổ chức không chỉ tăng khả năng thích nghi mà còn xây dựng được nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. 

Tài liệu tham khảo 

1. Bonanno, G. A. (2004). Loss, trauma, and human resilience: Have we underestimated the human capacity to thrive after extremely aversive events? American Psychologist, 59(1), 20–28. 

2. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. 

3. Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43. 

4. Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice Hall. 

5. Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2007). Psychological capital: Developing the human competitive edge. Oxford University Press.