Nhận Diện, Quản Lý Và Giảm Thiểu Hành Vi Gây Hấn Tại Nơi Làm Việc

Trong môi trường làm việc, hành vi gây hấn (aggressive behavior) là một trong những yếu tố phá hoại lớn nhất đến sự gắn kết, hiệu suất và sức khỏe tinh thần của cả đội ngũ. Từ những lời nói sắc nhọn, chỉ trích công khai, đến gây hấn thụ động (passive-aggressive) tinh vi hơn như trì hoãn cố ý, im lặng có chủ đích hay lan truyền tin đồn. Tất cả đều có thể khiến không khí làm việc trở nên căng thẳng, mất lòng tin và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

Bài viết này giúp các nhà quản lý nhận diện rõ gây hấn là gì, phân biệt các dạng hành vi gây hấn phổ biến, và áp dụng các phương pháp tâm lý học đã được kiểm chứng để kiểm soát và giảm thiểu hiệu quả nhất.

Gây hấn là gì?

Gây hấn (aggression) theo tâm lý học là bất kỳ hành vi nào có chủ đích gây tổn thương về thể chất, tinh thần hoặc xã hội cho người khác. Trong môi trường làm việc, gây hấn thường không phải bạo lực vật lý mà chủ yếu là:

• Gây hấn chủ động (overt aggression): la mắng, chỉ trích gay gắt, đe dọa, cắt ngang lời nói, công kích cá nhân.

• Gây hấn thụ động (passive-aggressive behavior): biểu hiện gián tiếp, khó bắt lỗi trực tiếp như: đồng ý nhưng không làm, trì hoãn có chủ ý, “quên” giao việc, trả lời mỉa mai, im lặng khi cần phản hồi, lan truyền tin đồn ngầm.

Theo nghiên cứu của Buss & Perry (1992), gây hấn bao gồm 4 thành phần chính: thể chất, lời nói, giận dữ và thù địch, trong đó gây hấn lời nói và thù địch chiếm tỷ lệ cao nhất ở môi trường văn phòng.

Biểu hiện gây hấn chủ động và thụ động phổ biến trong công sở

Tại sao hành vi gây hấn lại phổ biến và nguy hiểm trong đội ngũ?

Hành vi gây hấn không xuất hiện ngẫu nhiên. Các nguyên nhân tâm lý phổ biến bao gồm:

• Căng thẳng tích tụ, cảm giác bất công hoặc thiếu kiểm soát (theo General Aggression Model – Anderson & Bushman, 2002).

• Cạnh tranh nội bộ quá mức, thiếu minh bạch trong phân bổ công việc/thưởng phạt.

• Gây hấn thụ động thường là cách “an toàn” để bày tỏ sự bất mãn khi nhân viên sợ bị trừng phạt nếu thể hiện trực tiếp.

Hậu quả: giảm sự gắn kết, tăng tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện, giảm sáng tạo, tăng nguy cơ burnout và thậm chí kiện tụng về môi trường làm việc thù địch.

Các phương pháp tâm lý học giúp quản lý hành vi gây hấn hiệu quả

Nhận diện sớm và phân loại hành vi

Sử dụng mô hình ABC (Antecedent – Behavior – Consequence) của tâm lý học hành vi để theo dõi:

• Antecedent (nguyên nhân kích hoạt): deadline gấp, feedback tiêu cực, cảm giác bị coi thường…

• Behavior (hành vi): la hét, im lặng, trì hoãn…

• Consequence (hậu quả): được chú ý, tránh công việc, cảm giác kiểm soát…

Khi nhận diện sớm, quản lý có thể can thiệp trước khi hành vi leo thang.

Áp dụng nguyên tắc “Psychological Safety” (Edmondson, 1999)

Tạo môi trường mà nhân viên cảm thấy an toàn khi bày tỏ ý kiến, thừa nhận sai lầm mà không sợ bị tấn công. Khi mức độ an toàn tâm lý cao (psychological safety), gây hấn thụ động giảm đáng kể vì nhân viên không cần “ẩn mình” để bảo vệ bản thân.

Kỹ thuật giao tiếp giảm phòng thủ (Nonviolent Communication – Rosenberg)

Thay vì đối đầu trực tiếp, sử dụng 4 bước:

1. Quan sát khách quan (không phán xét)

2. Nêu cảm xúc của bạn

3. Nêu nhu cầu

4. Đề xuất hành động cụ thể

   
   

Ví dụ: thay vì “Sao cậu lúc nào cũng trì hoãn thế hả?”, hãy nói: “Khi báo cáo đến muộn 3 ngày liên tiếp, mình cảm thấy áp lực vì ảnh hưởng tiến độ chung. Mình cần sự hỗ trợ đúng hạn để đảm bảo chất lượng dự án. Chúng ta có thể cùng sắp xếp lại lịch trình không?”

Xử lý gây hấn thụ động bằng cách “đặt tên cho hành vi”

Tâm lý học nhận thức hành vi cho thấy: khi gọi tên hành vi một cách trung lập và không công kích cá nhân, người gây hấn thường giảm hành vi vì mất đi tính “ẩn danh” của nó.

Ví dụ: “Mình nhận thấy khi mình hỏi về tiến độ, câu trả lời thường là ‘để xem đã’ rồi không có cập nhật tiếp theo. Điều này khiến mình khó theo dõi. Chúng ta có thể thống nhất cách báo cáo rõ ràng hơn không?”

Can thiệp cá nhân hóa cho trường hợp nặng

• Coaching 1:1 kết hợp CBT (Cognitive Behavioral Therapy) để giúp nhân viên nhận diện và thay đổi cách phản ứng với cảm xúc tiêu cực.

• Chương trình Employee Assistance Program (EAP) nếu có dấu hiệu căng thẳng kéo dài hoặc vấn đề tâm lý sâu hơn.

Cần can thiệp cá nhân hóa cho trường hợp gây hấn nặng

Vai trò của lãnh đạo: Làm gương và xây dựng văn hóa

Lãnh đạo chính là “người định hình chuẩn mực”. Nếu sếp thường xuyên cắt ngang, chỉ trích công khai hoặc dùng giọng điệu gay gắt, hành vi gây hấn sẽ lan tỏa nhanh chóng (hiệu ứng “trickle-down aggression”).

Ngược lại, lãnh đạo thể hiện sự bình tĩnh, lắng nghe, công nhận cảm xúc và xử lý công bằng sẽ tạo hiệu ứng domino tích cực.

Kết luận

Gây hấn và đặc biệt là gây hấn thụ động không phải là “tính cách khó chịu” mà là tín hiệu của những vấn đề sâu hơn trong môi trường làm việc. Khi nhà quản lý biết nhận diện sớm, áp dụng các nguyên tắc tâm lý học đã được kiểm chứng và xây dựng văn hóa an toàn tâm lý, đội ngũ không chỉ giảm xung đột mà còn tăng hiệu suất, sự sáng tạo và mức độ gắn bó lâu dài.

Câu hỏi thường gặp (FAQ)

Làm sao phân biệt gây hấn thụ động với sự thiếu năng lực thật sự?

Quan sát tính nhất quán và ý định: nếu hành vi chỉ xảy ra khi có xung đột lợi ích hoặc khi nhận feedback, rất có thể là thụ động. Thiếu năng lực thường đi kèm với nỗ lực cải thiện.

Khi nhân viên gây hấn trực tiếp với mình (là sếp), nên xử lý thế nào?

Giữ bình tĩnh, không đáp trả ngay, hẹn gặp riêng, sử dụng giao tiếp không bạo lực và tập trung vào hành vi + tác động, không tấn công cá nhân.

Có nên kỷ luật ngay khi phát hiện gây hấn thụ động không?

Không nên vội. Trước tiên gọi tên hành vi, tạo cơ hội sửa chữa. Kỷ luật chỉ áp dụng khi hành vi lặp lại sau nhiều lần nhắc nhở và hỗ trợ.

Làm sao xây dựng đội ngũ ít gây hấn ngay từ đầu?

Tuyển dụng chú trọng EQ, xây dựng quy tắc ứng xử rõ ràng, khuyến khích phản hồi 2 chiều thường xuyên và lãnh đạo làm gương về cách xử lý xung đột.

Nguồn tham khảo

• Anderson, C. A., & Bushman, B. J. (2002). Human aggression. Annual Review of Psychology, 53(1), 27–51. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.53.100901.135231

• Buss, A. H., & Perry, M. (1992). The Aggression Questionnaire. Journal of Personality and Social Psychology, 63(3), 452–459. https://doi.org/10.1037/0022-3514.63.3.452

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

• Rosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A language of life (2nd ed.). PuddleDancer Press.