Khi tái cấu trúc, chúng ta phải quyết định ai tiếp tục game, ai rời đi. Trong trong bối cảnh rối ren đó, nhiều lãnh đạo đã có những quyết định sai lầm nên thay vì cắt bỏ tóc, chúng ta vô tình cắt bỏ tay chân khiến cơ thể bất động, tổ chức tàn dần.
3 hiệu ứng tâm lý chi phối khiến lãnh đạo quyết định sai lầm
Babble effect (Hiệu ứng liếng thoắt, hay bong bóng ảo)
Hiện tượng cá nhân càng nói nhiều trong các cuộc họp càng dễ được cân nhắc promote vào vị trí lãnh đạo do cấp trên bị nhận định sai lầm người nói nhiều sẽ có ý tưởng tốt, tự tin và làm tốt.
Confirmation bias (Thiên kiến xác nhận)
Chỉ nhìn thấy những thứ mình tin và cho là đúng. Đây là một dạng thiên kiến vô thức (unconcious bias) thường xuất hiện mạnh mẽ sau khi lãnh đạo bị Babble effect khiến lãnh đạo tin người nói nhiều ắt làm giỏi thì tự động sẽ chọn lọc góc nhìn khiến chỉ nhìn thấy điều họ làm được dù rất tủn mủn, không đáng kể thậm chí không giúp ích gì cho công việc.
Lúc này, lãnh đạo quyết định theo cảm xúc và lãnh đạo càng uy quyền càng dễ bỏ qua tất cả các tiêu chí đánh giá và tuyển chọn.
Hetero suggestion (Ngoại kỷ ám thị)
Tin không có căn cứ vào một sự việc, nhận định do sự chi phối bên ngoài theo hình thức lặp đi lặp lại, tác động vào cảm xúc.
Trong tình huống chọn sai người, ngoại kỷ ám thị này thuộc dạng bị ám thị bởi uy tín người phát ngôn. Ví dụ, lãnh đạo cấp dưới bị tin vô điều kiện vào nhận định của top leader do ảnh hưởng vị trí của top leader. Từ đó, lãnh đạo cấp dưới cũng thấy nhận định và quyết định của top leader là đúng và lập tức thực thi mà không nhận ra mình đã bị ám thị.
Chính thời điểm các lãnh đạo quyết định sai lầm về nhân sự, sự mất an toàn tâm lý và gắn kết của đội ngũ cũng đã bắt đầu âm thầm diễn ra. Lúc này, thế cờ chỉ thay đổi khi chúng ta có những cá nhân dám nói, dám làm và thực làm.
NCS, Tiến sĩ Tâm lý lâm sàng Thi Phan
Comments